最近，我結(jié)束了今年的第二次歐洲游。一路都非常愉悅，直到旅途后半段，我在巴黎機場旁住了一晚3000元，但房型配置大概對標國內(nèi)300多的酒店。此情此景，我確實想家了。  

我的落差感來自于我是中國人，習(xí)慣了國內(nèi)的便利和便宜。事實上在很多領(lǐng)域，中國消費者是全球少數(shù)能夠享受到高性價比產(chǎn)品和服務(wù)的群體。身在其中或許不易發(fā)覺，但走出國門就會發(fā)現(xiàn)，這是一種獨屬于中國市場的“特權(quán)”。  

這個“特權(quán)”依托于國內(nèi)強大的供應(yīng)鏈體系、充分的市場競爭?；谶@個土壤誕生的早期中國制造企業(yè)，擅長用“性價比”優(yōu)勢打開市場，卻因為缺乏“文化力”容易陷入低價困局，難以提升品牌價值。  

所幸，在經(jīng)歷初期的成長陣痛之后，有一批中國品牌已經(jīng)開始改變甚至引領(lǐng)游戲規(guī)則。比如咖啡行業(yè)，瑞幸正在變成競爭的“主導(dǎo)者”。  

我們也必須意識到，中國品牌的進化已經(jīng)到了第二階段——從新質(zhì)生產(chǎn)力到新質(zhì)文化力的立體升維。  

供應(yīng)鏈打底，塑造產(chǎn)業(yè)競爭力

我認為咖啡行業(yè)有潛力出現(xiàn)最先“立體升維”的品牌。為什么這么說？因為在這個行業(yè)，中國已經(jīng)出現(xiàn)了能夠引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈升級、主導(dǎo)競爭格局的品牌，它就是瑞幸。  

6月25日，中國最大單體咖啡烘焙工廠在廈門舉行開工儀式。這是瑞幸的第五座工廠，總投資30億元人民幣，占地面積超6萬平方米。建成后，計劃年烘焙產(chǎn)能5.5萬噸，年處理生豆能力最高超過10萬噸。

巨大的產(chǎn)能之外，這座工廠的智能化和自動化程度也是行業(yè)領(lǐng)先，單臺設(shè)備咖啡豆烘焙量可達到每小時4噸，在性能、效率、易用性和可持續(xù)性方面為行業(yè)樹立了全新的標準，也標志著瑞幸“智慧供應(yīng)鏈”戰(zhàn)略再加碼。

這座工廠的開工讓我感到興奮。因為過去很長一段時間，中國咖啡市場的供應(yīng)鏈升級都是由外資品牌推動的。國際連鎖用全球采購+在國內(nèi)建立大型中央烘焙工廠的模式支撐門店供貨，但長周期物流和高成本結(jié)構(gòu)帶來溢價最終轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。  

而瑞幸的出現(xiàn)，對咖啡行業(yè)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式發(fā)起挑戰(zhàn)。它以規(guī)模效應(yīng)和深度整合實現(xiàn)了更低的物流成本、更快的周轉(zhuǎn)效率、更少的庫存積壓和損耗，把咖啡價格打了下來。同時，數(shù)字化驅(qū)動的智能供應(yīng)鏈，也成為瑞幸的核心競爭力之一。  

瑞幸證明了一件事，那就是在中國咖啡市場，中國品牌不僅可以支撐起一個覆蓋全國的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，還能反過來影響國際連鎖的競爭策略，并啟發(fā)后來者優(yōu)化商業(yè)模式，共同推動行業(yè)升級。  

供應(yīng)鏈端的建設(shè)，使瑞幸的產(chǎn)業(yè)競爭力不斷提升，更是塑造立體升維競爭力的第一步棋。  

廈門工廠建成后，將與福建南屏、江蘇昆山烘焙基地，山東青島咖啡創(chuàng)新生產(chǎn)中心形成四地協(xié)同的產(chǎn)能網(wǎng)絡(luò)。這將推動瑞幸的年咖啡烘焙總產(chǎn)能躍升至15.5萬噸，創(chuàng)下中國咖啡行業(yè)新紀錄。至此，瑞幸將擁有中國最大的咖啡烘焙工廠網(wǎng)絡(luò)。  

有產(chǎn)業(yè)競爭力打好基礎(chǔ)，瑞幸才能不畏懼競爭，保持領(lǐng)先，并能夠思考并邁出第二步——以文化戰(zhàn)略提升品牌競爭力。

文化力破局，提升品牌競爭力

現(xiàn)在提到瑞幸，很多人知道它性價比高、會營銷。但很少人能看透這些看似零散的動作背后，瑞幸一直在潛移默化做的一件事：傳播和塑造中國的咖啡文化。  

要知道中國咖啡市場的滲透率并不高。《2025中國城市咖啡發(fā)展報告》顯示，2024年的人均年飲用數(shù)是22.24杯，而美國成年人咖啡人均飲用量是729.2杯，可挖掘的市場潛力巨大。品牌的競爭如果只盯著現(xiàn)有的那一畝三分地，很快就會碰到天花板。想要成為行業(yè)里引領(lǐng)性的品牌，第一步就是要做大市場，推動咖啡文化的大眾化普及。  

過去幾年，瑞幸一直在為這個目標努力。  

首先是價格上平權(quán)，讓更多消費者用更便宜的價格喝到高品質(zhì)的咖啡。瑞幸采購巴西、埃塞俄比亞、哥倫比亞等全球核心產(chǎn)區(qū)的咖啡豆，對咖啡豆成熟度、含糖量等指標嚴格篩選，確保了豆源品質(zhì)的穩(wěn)定性。  

憑借供應(yīng)鏈為底色的產(chǎn)業(yè)競爭力，瑞幸建立了低價和高品質(zhì)的平衡，用高性價比撕開了中國咖啡市場的一道口子，讓咖啡不再是“精英人士”的專屬。  

其次是營銷上破圈，通過聯(lián)名等營銷手段讓咖啡文化突破更多圈層。從生椰拿鐵等原創(chuàng)性咖啡產(chǎn)品，到黑神話悟空、線條小狗、玫瑰的故事、Tom&Jerry、何廣智等出圈案例，瑞幸通過一次次對時事熱點和國民情緒的精準把控，將咖啡文化帶到各個圈層。

這兩個顯性的動作初步塑造了瑞幸的“品牌力”。但在其品牌力的建設(shè)中，還有人們?nèi)菀缀雎缘囊粋€關(guān)鍵點：促進咖啡文化交流。  

廈門烘焙工廠開工儀式當天，瑞幸還舉辦了首屆中巴咖啡文化沙龍，并宣布將在廈門創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園籌建第二座巴西咖啡博物館。同時，巴西出口投資促進局（Apex Brasil）正式授予瑞幸咖啡“中巴咖啡文化戰(zhàn)略合作伙伴”稱號——這其實是對過去瑞幸在推動中巴咖啡合作方面貢獻的認可。   

近兩年，瑞幸與巴西在經(jīng)貿(mào)與文化交流領(lǐng)域的合作不斷邁向深入：從2024年11月簽署的5年24萬噸的咖啡豆采購計劃到落地的巴西咖啡博物館、巴西咖啡主題店，再到舉行巴西咖啡文化節(jié)，一系列經(jīng)貿(mào)大單和精彩活動，在中巴雙邊合作上留下了很多高光時刻。  

從巴西的熱帶雨林到意大利街頭，咖啡早已不只是一種消費品，更是一種文化符號?？Х仁袌龅臄U大需要一個引領(lǐng)性的品牌，這個品牌在定位、營銷之外，更需要文化戰(zhàn)略的支撐，才能有長期的品牌競爭力。巴西作為全球最大咖啡生產(chǎn)國與出口國，有著深厚的咖啡文化。瑞幸與其文化交流互鑒，為鍛造和加速中國咖啡文化的形成、傳播提供了一把鑰匙。  

世界級標準，驅(qū)動全球競爭力

產(chǎn)業(yè)競爭力和品牌競爭力的雙重加持下，瑞幸從新質(zhì)生產(chǎn)力到心智文化力的立體升維路徑已經(jīng)走完大半。而在這個過程中，瑞幸也完成了品牌的自我升級和市場格局的重塑。  

從財報數(shù)據(jù)，我們可以看到其規(guī)模優(yōu)勢和運營效率的“飛輪效應(yīng)”。2025年第一季度，瑞幸總凈收入為88.65億元，同比增長41.2%。銷售額達103.54億元，門店總數(shù)達24097家。同時，自營門店同店銷售增長率也穩(wěn)步改善，達到8.1%。  

在全球市場，瑞幸也通過打造世界級供應(yīng)鏈、對標世界標準，提升全球競爭力。  

在原材料種植、采購、加工等供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)，瑞幸通過一系列戰(zhàn)略性、規(guī)?；?、深度參與的舉措，顯著提升了效率、品質(zhì)和成本控制能力。值得一提的是，瑞幸的供應(yīng)鏈深度嵌入產(chǎn)業(yè)鏈上游，不僅是“采購者”，更是“參與者”和“合作者”。比如云南工廠深度參與種植管理、改良加工技術(shù)，提升云南產(chǎn)區(qū)的整體品質(zhì)。  

通過全球產(chǎn)區(qū)的多元化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，瑞幸建立了一個強韌的供應(yīng)鏈底盤。而數(shù)字化和智能化技術(shù)，則讓整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)更加靈活。這些要素共同構(gòu)成了瑞幸“世界級供應(yīng)鏈”的底氣。  

而在“對標世界標準”這件事上，瑞幸也沒有落后。  

ESG是全球公認的價值觀，也是全球化企業(yè)的必修課。瑞幸的每座工廠，都交出了一份高分答卷。  

青島瑞幸咖啡創(chuàng)新生產(chǎn)中心遵循中國綠色建筑三星認證標準設(shè)計建造，運用前沿的節(jié)能減碳技術(shù)。保山工廠先后在2025年2月、6月獲得雨林聯(lián)盟認證和WWF“生態(tài)友好型示范工廠”認證。昆山工廠在2025年5月獲得由國際權(quán)威綠色建筑認證LEED（Leadership in Energy and Environmental Design，能源與環(huán)境設(shè)計先鋒）頒發(fā)的LEED BD+C鉑金級認證。廈門的新工廠則擬申報中國綠色建筑三星認證標準和LEED鉑金級標準雙認證。  

由此可見，瑞幸正在一步一腳印、穩(wěn)扎穩(wěn)打地走向全球化，這些動作與其提出的“創(chuàng)造世界級咖啡品牌”愿景保持一致。它在全球市場奉行的是“廣積糧，緩稱王”的策略，為的不是短期收益，而是堅持長期主義和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。  

瑞幸的門店和數(shù)據(jù)確實漂亮，但我并不認為門店數(shù)量和短期業(yè)績是衡量企業(yè)競爭力的核心指標，盲目擴張并非企業(yè)的出路?；谑澜缂壒?yīng)鏈和對標世界標準的全球競爭力，才是我看好瑞幸的真正原因。品牌持續(xù)進化的過程，就是不斷尋找新坐標的過程。這一階段的瑞幸，已經(jīng)開始在提升全球競爭力的戰(zhàn)略上，以可持續(xù)發(fā)展價值觀為新坐標，構(gòu)建新體系。

寫在最后

所謂的“立體升維競爭力”，是以產(chǎn)業(yè)為底，品牌為護城河，文化為墻，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。而瑞幸的一系列動作，正是一步步塑造立體升維競爭力的樣本——首先通過供應(yīng)鏈升級站穩(wěn)產(chǎn)業(yè)競爭力，然后通過文化戰(zhàn)略強化品牌競爭力，隨后更進一步在價值觀坐標系上提升全球競爭力。  

供應(yīng)鏈打底，文化力破局，全球化突圍，是中國品牌構(gòu)建“立體升維競爭力”的底層策略。而低價（不是內(nèi)卷和價格戰(zhàn)），則是咖啡普世化必要條件。因為只有通過規(guī)模和供應(yīng)鏈優(yōu)勢實現(xiàn)咖啡消費平權(quán)，文化才有滋生的土壤。  

回到開頭的問題，為什么引領(lǐng)咖啡行業(yè)升級的是瑞幸？這是規(guī)模化市場和規(guī)?；ǔ墒旌蟮淖匀唤Y(jié)果，突破“文化力”壁壘的中國品牌，將成為行業(yè)崛起的力量。