□本報記者 傅江平

近日，關(guān)于華潤萬家將北京大賣場全面轉(zhuǎn)手物美的消息傳得沸沸揚揚。記者從華潤萬家總部了解到，其在北京共有6家大賣場，除京通店以外，剩余5家門店均由物美接管。此外，華潤萬家在濟(jì)南、青島等地多家門店也被傳打折清倉，將由山東本地某品牌接手。事實上，近年來大型連鎖超市品牌關(guān)店的不止華潤一家，家樂福、沃爾瑪?shù)却笮统衅放脐P(guān)店的報道也頻見于媒體報道。而關(guān)店所彰顯的，其實是21世紀(jì)以來大型連鎖超市普遍面臨的轉(zhuǎn)型問題。

自從1990年廣東東莞虎門鎮(zhèn)誕生中國第一家超市——美佳超級市場后，超市零售迅速風(fēng)靡全國。其中，華潤、家樂福、沃爾瑪?shù)茸钤绲囊慌衅放蒲杆贀屨碱^部效應(yīng)，成為引領(lǐng)中國超市零售生態(tài)發(fā)展的中堅力量。2004年到2013年，中國零售業(yè)進(jìn)入“黃金十年”，以華潤為代表的超市巨頭日益發(fā)展壯大，品牌效應(yīng)不斷增強。但隨著電商及2017年迅速興起的新零售的壯大，傳統(tǒng)超市經(jīng)營模式不斷受到?jīng)_擊，洗牌和轉(zhuǎn)型成為零售業(yè)的兩大熱詞。

連鎖超市洗牌早在10年前就已開始，并在近幾年加速，乃至一些巨頭也成為其犧牲品。比如，好又多被沃爾瑪收購，樂購被華潤萬家兼并，新一佳2017年破產(chǎn)，農(nóng)工商則直接被擠出100強之外，而它們都曾是10年前占據(jù)中國連鎖超市10強榜、在全國擁有逾千家門店的大型品牌企業(yè)。華潤、沃爾瑪、永輝等雖然暫時是洗牌的贏家，但零售市場瞬息萬變，它們面對未來仍然如履薄冰。

與大規(guī)模的洗牌幾乎同時進(jìn)行，連鎖超市轉(zhuǎn)型也在風(fēng)風(fēng)火火地推進(jìn)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，電商以其對消費者“懶惰”天性的高度迎合，贏得廣大消費者尤其是年輕人的心，對線下超市形成巨大分流，導(dǎo)致超市的客流量及銷售業(yè)績下降，并使得賣場租金、水電、管理、人工成本更加凸顯。在此情況下，很多超市多年來一直是低利潤甚至負(fù)利潤經(jīng)營，急需通過轉(zhuǎn)型扭轉(zhuǎn)局面。

如何轉(zhuǎn)型？大型連鎖超市品牌企業(yè)最初的本能選擇是，拓展線上市場，自己兼做電商?？梢钥吹?，近10年大型連鎖超市紛紛推出自己電商平臺。比如，沃爾瑪收購一號店、大潤發(fā)推出飛牛網(wǎng)、華潤萬家推出e萬家等。然而，超市自己做電商都不怎么成功，最根本的原因是國內(nèi)電商已形成阿里、京東等平臺主導(dǎo)的市場，后來者如非有顛覆性的模式創(chuàng)新，已經(jīng)很難搶奪市場。

大型連鎖超市嘗試電商雖然并不怎么成功，但對于思維方式的改變卻是明顯的，他們開始認(rèn)識到線上和線下結(jié)合的重要性，對自己的發(fā)展方向有了更清醒的認(rèn)識，并轉(zhuǎn)化為更符合互聯(lián)網(wǎng)時代需要的轉(zhuǎn)型策略和行動，記者認(rèn)為具體可歸納為以下幾點：

一是不放棄線上。連鎖超市自己成為大型電商的可能性已被證明并不現(xiàn)實，但線上作為成交和品牌展示的重要補充窗口不可或缺，因此線上平臺從PC端到移動APP都要繼續(xù)做下去。

二是選擇與互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作。既然線上做不過阿里、京東和騰訊，那不妨選擇和他們合作。合作以兩種形式展開，一種是敞開懷抱，接受互聯(lián)網(wǎng)巨頭注資入股。比如，騰訊入股永輝、家樂福、步步高、萬達(dá)商業(yè)，阿里入股高鑫零售（大潤發(fā)母公司）、百聯(lián)、蘇寧，以至于線下零售行業(yè)被劃分成了阿里系、騰訊京東系和以物美為代表的第三陣營。另一種是借助騰訊、阿里開發(fā)的數(shù)字化產(chǎn)品和工具，比如騰訊推出的幫助消費者自助掃碼結(jié)賬的“掃碼購”小程序，紛紛被永輝、家樂福、沃爾瑪?shù)炔捎茫瑤椭陨线B鎖超市的數(shù)字化用戶快速增長。去年8月下旬，家樂福官方對外透露，其“掃碼購”小程序短短數(shù)月內(nèi)用戶數(shù)就突破800萬，占總用戶數(shù)的20%，且在持續(xù)快速增長中。

三是選擇扎根大本營，進(jìn)行重點布局。由于資本和人力投入大，大型連鎖超市很難在全國實現(xiàn)以萬計的復(fù)制，連鎖超市龍頭華潤在全國也只有3000余家超市門店。因此放棄在全國全面開花的想法，而選擇在自己扎根最牢的城市和區(qū)域重點布局，成為大型連鎖超市品牌的選擇。華潤放棄北京和山東市場而力保華東、華南，物美深耕北京，家家悅獨霸山東，中百回縮湖北，永輝以福建和重慶為主力市場，都是基于重點布局的邏輯。

四是化整為零，發(fā)展社區(qū)小業(yè)態(tài)。商品品類齊全作為大體量連鎖超市曾經(jīng)引以為傲的優(yōu)勢，在阿里、京東等電商平臺面前顯得不值一提，通過大體量、百貨品類齊全來吸引消費者的做法已經(jīng)過時，化整為零，縮小體量，通過大力發(fā)展小業(yè)態(tài)的便利店來爭奪消費者，是更加靈活、更實惠的一種做法。正是基于這一思路，華潤2015年就開始將小業(yè)態(tài)提升至前所未有的戰(zhàn)略高度，計劃到2020年小業(yè)態(tài)門店在全國擴(kuò)張到6300家。本次華潤在北京轉(zhuǎn)讓5家超市，但旗下在北京的6家bl t精品超市、3家Ol e’精品超市等小業(yè)態(tài)門店并未轉(zhuǎn)讓。

除以上策略和做法之外，精細(xì)經(jīng)營、多元服務(wù)、試水物流等，也成為大型連鎖超市品牌的重要選擇。其總的轉(zhuǎn)型方向是向新零售模式靠攏，即以互聯(lián)網(wǎng)為依托，運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，對運營模式和業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)進(jìn)行升級改造，實現(xiàn)線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流深度融合。如馬云所說：“未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售。”新零售的賽程剛剛開始，對于連鎖超市巨頭們來說，轉(zhuǎn)型尚在路上，未來的競爭仍會很殘酷。決定勝負(fù)的或許不是資本，而是對互聯(lián)網(wǎng)思維理解得透不透徹，以及能否將它快速、有效落地。